Kurumsal sağlık sigortasında yenileme dönemi çoğu şirkette aynı şekilde başlar: mevcut sigorta şirketinden yeni fiyat gelir, birkaç alternatif teklif toplanır ve en uygun maliyetle devam edilmeye çalışılır.
Oysa yenileme süreci yalnızca fiyat karşılaştırması değildir.
Asıl mesele şudur:
Çalışanların sağlık hizmetine erişimini ve memnuniyetini korurken, şirketin sağlık maliyetini nasıl daha sürdürülebilir yönetebiliriz?
Bu sorunun cevabı yalnızca pazarlıkta değil, veride, kullanım alışkanlıklarında, teminat tasarımında ve çalışan deneyiminde saklıdır.
Kurumsal sağlık sigortasında fiyat artışını sadece “medikal enflasyon yüksek” diye açıklamak eksik kalır.
Yenileme maliyetini etkileyen başlıca unsurlar arasında şunlar bulunur:
Bu nedenle şirketin ilk yapması gereken şey, gelen yeni fiyatı tartışmadan önce artışın kaynağını anlamaktır.
Çünkü nedeni bilinmeyen bir maliyet doğru yönetilemez.
Kurumsal sağlık poliçelerinde en sık konuşulan göstergelerden biri hasar/prim oranıdır.
Bu oran önemlidir, ancak tek başına karar vermek için yeterli değildir.
Örneğin iki şirketin hasar/prim oranı aynı olabilir. Fakat birinde maliyet birkaç yüksek tutarlı vakadan kaynaklanırken, diğerinde çok sayıda ayakta tedavi kullanımı maliyeti yükseltiyor olabilir.
Bu iki şirket için aynı çözüm önerilemez.
Bu nedenle hasar/prim oranının arkasındaki dağılıma da bakmak gerekir.
Şirketler şu soruların cevabını istemelidir:
Maliyet en çok hangi teminatlardan geliyor?
Ayakta tedavi kullanım sıklığı nedir?
Yatarak tedavide yüksek maliyetli vakalar var mı?
En fazla hangi sağlık kurumları kullanılıyor?
Maliyet belirli çalışan gruplarında mı yoğunlaşıyor?
Bir önceki yıl ile karşılaştırıldığında kullanım davranışı nasıl değişmiş?
Veriyi sadece bir oran olarak görmek yerine, maliyetin hikâyesini okumak gerekir.
Yenileme döneminde en sık yapılan hatalardan biri, geçen yılki poliçeyi neredeyse aynen koruyup yalnızca fiyat pazarlığı yapmaktır.
Oysa şirketin ihtiyaçları ve çalışanların kullanım biçimleri değişmiş olabilir.
Bazı teminatlar çok az kullanılıyor olabilir. Bazıları ise çalışan memnuniyeti açısından poliçenin en değerli parçalarından biri haline gelmiş olabilir.
Dolayısıyla şu soru sorulmalıdır:
Bu poliçede ödediğimiz her teminat çalışan ve şirket açısından gerçek bir değer üretiyor mu?
Ama burada dikkatli olmak gerekir.
Maliyeti düşürmek adına sadece teminat kesmek, kısa vadede prim avantajı yaratırken çalışan deneyimini ciddi şekilde bozabilir.
Doğru yaklaşım teminatları küçültmek değil, teminatları yeniden tasarlamaktır.
Hastane network’ü kurumsal sağlık sigortasının fiyatını doğrudan etkileyebilir.
Ancak burada da “daha dar network daha ucuzdur, o halde daraltalım” mantığı tehlikelidir.
Önce çalışanların gerçekten hangi hastaneleri kullandığına bakılmalıdır.
Örneğin şirket premium seviyede çok geniş bir sağlık ağı için ciddi prim ödüyor olabilir. Ancak çalışanların büyük çoğunluğu daha sınırlı sayıdaki belirli hastaneleri kullanıyorsa, mevcut network gereğinden pahalı olabilir.
Tam tersine, şirket prim düşürmek amacıyla ağı daraltır ve çalışanların düzenli kullandığı hastaneleri kapsam dışına çıkarırsa, çalışan memnuniyetinde ciddi kayıp oluşabilir.
Bu nedenle soru:
“En ucuz network hangisi?”
değil,
“Çalışanlarımızın gerçek kullanımına en uygun network hangisi?”
olmalıdır.
Bu ayrım bence kurumsal sağlık sigortasının en önemli konularından biridir.
Maliyeti düşürmek kolay olabilir:
Prim düşebilir.
Ama çalışan deneyimi de düşebilir.
Maliyeti yönetmek ise farklıdır.
Maliyeti yönetmek:
demektir.
Bu nedenle iyi bir sağlık planının hedefi en düşük prim değil, sürdürülebilir toplam sağlık maliyetidir.
Bir poliçe teknik olarak başarılı görünebilir.
Hasar oranı kontrol altında olabilir. Prim de şirketin bütçesine uygun olabilir.
Ama çalışanlar hastaneye ulaşmakta zorlanıyor, provizyon sürecinde problem yaşıyor veya hangi haklara sahip olduklarını bilmiyorsa sağlık planı gerçek anlamda başarılı değildir.
Bu nedenle kurumsal sağlık sigortasında yalnızca finansal veriler değil, çalışan deneyimi verileri de takip edilmelidir.
Örneğin:
gibi bilgiler yenileme stratejisine ciddi katkı sağlar.
Bir başka kritik hata, yenileme sürecine çok geç başlamaktır.
Poliçenin bitmesine birkaç hafta kala başlayan süreçte şirketin seçenekleri azalır.
Veri analizi yapılması, alternatif yapıların tasarlanması, farklı sigorta şirketlerinden teklif alınması ve çalışan iletişim planının hazırlanması için zamana ihtiyaç vardır.
Bizce sağlıklı bir kurumsal yenileme süreci, poliçe bitiş tarihinden en az 60 gün önce başlamalıdır.
Bu dönemde:
Böylece şirket son dakika fiyat pazarlığı yapmak yerine kontrollü bir satın alma süreci yürütür.
500 çalışanlı bir şirket düşünelim.
Geçen yıl sağlık sigortası için 12 milyon TL prim ödediğini varsayalım.
Yeni dönemde sigorta şirketi 18 milyon TL teklif veriyor.
İlk tepki genellikle:
“%50 artış çok yüksek, başka şirketten teklif alalım.”
olur.
Ama analiz yapıldığında şu tablo çıkabilir:
Bu durumda doğru çözüm sadece başka sigorta şirketine geçmek olmayabilir.
Network yeniden tasarlanabilir, bazı hizmetler farklı yöntemlerle sunulabilir, kullanılmayan teminatlar yeniden değerlendirilebilir ve çalışan deneyimini etkileyen operasyonel sorunlar düzeltilebilir.
İşte burada sigorta satın alma işi, sağlık maliyeti yönetimine dönüşür.
Biz kurumsal sağlık sigortası yenilemesini teklif toplama ve fiyat pazarlığı süreci olarak görmüyoruz.
Önce mevcut sağlık yapısını anlamaya çalışıyoruz.
Veriye bakıyoruz.
Kullanımı analiz ediyoruz.
Çalışan deneyimini anlamaya çalışıyoruz.
Maliyet yaratan noktaları belirliyoruz.
Alternatif yapıların etkisini karşılaştırıyoruz.
Sonrasında sigorta şirketlerinden teklif topluyoruz.
Çünkü bizim için doğru soru:
“Hangi sigorta şirketi daha ucuz?”
değil.
Doğru soru:
“Bu şirketin çalışanları ve bütçesi için önümüzdeki dönemde en sürdürülebilir sağlık modeli nedir?”
Kurumsal sağlık sigortasında gerçek değer, yalnızca yenileme gününde alınan indirimde değil, yıl boyunca doğru yönetilen sağlık yapısında ortaya çıkar.
